Impresa, prevenire una crisi improvvisa: gli assetti organizzativi

Il nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (Ccii) è costruito su una fondamentale impostazione: tentare di fare emergere il prima possibile la crisi d’impresa. Prevenire è meglio, più efficace meno costoso per la collettività, che curare. In questa direzione vanno gli “istituti di allerta” la cui implementazione dovrà segnalare situazioni di anomalia che emergano dall’applicazione di precisi indici o livelli di indebitamento. Indici e livelli che tra 18 mesi saranno definiti completamente. Questo però non toglie che già da subito, o meglio da marzo 2019 quando scatterà l’entrata in vigore effettiva del codice Cccii nascerà per ogni imprenditore che operi in forma collettiva o societaria l’obbligo di costituire un ASSETTO ORGANIZZATIVO, AMMINISTRATIVO E CONTABILE, adeguato alla  natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale. Ci vogliamo soffermare in questo articolo in particolare su questo tema: l’assetto organizzativo, che viene prima ancora di quello amministrativo e di quello contabile.

Perché l’asseto organizzativo viene prima di quello contabile e in che cosa praticamente consiste questo “assetto organizzativo” per le imprese di piccole e medie dimensioni?

Il codice della crisi si con- centra sugli squilibri reddituali, patrimoniali e finanziario che, rapportati alla specificità dell’impresa, possono indicare una futura crisi aziendale. Cominciamo col dire che l’assetto organizzativo è composto di 3 ingredienti: i flussi operativi (logistico, commerciale, marketing), i KPI utilizzati per monitorare i flussi, e uno SWOT analysis ben fatta.

Prendiamo il caso di una piccola azienda artigiana, un installatore e riparatore di parquet; lui, la moglie, il figlio e un paio di bravi artigianelli. In affari da più di 30 anni. Che cos’è il flusso logistico per questo parquettista? Il flusso logistico sono tutte le attività concatenate che l’impresa esegue dopo che un cliente ha accettato il preventivo. Cominciando con il definire insieme al cliente quando eseguire il lavoro, passando dall’approvvigionamento dei materiali e delle risorse (gli artigianelli) necessarie per l’esecuzione del lavoro finendo con la riconsegna al cliente dell’appartamento/ufficio.. in cui è stato installato il parquet.

Che cosa terreste sotto controllo in questo  flusso per evitare che la situazione vi sfugga di mano e vi troviate in grossi problemi (reddituali o finanziari o patrimoniali)?

Di sicuro due fattori: se il materiale che utilizzate è più o meno quello che avete preventivato (come costo e come quantità) e ancora più importante se le ore che impiegate sono più o meno quelle che avete preventivato. Il margine dipende al 95% da questi due fattori. Se il margine rimane stabile una delle due potenziali cause di problemi reddituali è eliminata. I problemi, i segnali di crisi si colgono su questo flusso prima che diventino “amministrativi”(pago male o non pago gli artigianelli perché il margine è sceso e mi rimangono meno soldi in tasca) o addirittura con- tabili (aumento debiti vs fornitori o altri segnali.

E sul flusso commerciale che dire?

Intanto che il flusso commerciale per il nostro parquettista è costituito da tutte le attività che vanno dal primo contatto con un potenziale cliente alla ac-cettazione del preventivo. Attività che iniziano con appunto il primo contatto (direttamente in show room, telefonico, via sito web, ecc..) che passano dalla richiesta di preventivo, alla presentazione del preventivo e si concludono , sperabilmente, con l’accettazione del preventivo. Che indicatore di risultato usereste per monitorare questo flusso? Anche qui ce ne sono due obbligatori, se non li usate rischiate grosso. Il primo è il rapporto tra preventivi fatti e preventivi accettati, sia in termini puramente numerici (30 su 30, cioè il 75% e cosa ben diversa da 4 su 20, cioè il 20%) ma soprattutto in termini di margine; non tutti i preventivi realizzano un margine simile (in termini percentuali) ci sono lavori con margine 60% e lavori con margine 30%. È evidente che se a peggiorare nel rapporto preventivi accettati su preventivi fatti sono quelli del primo tipo il parquettista è più nei guai che se il peggioramento riguardasse i preventivi del secondo tipo. Il secondo indicatore obbligatorio sul flusso commerciale riguarda i preventivi accettati, o meglio il rapporto tra le diverse categorie di preventivi, suddivisi in base alla loro marginalità. Il nostro parquettista installa parquet, ma anche pavimenti di linoleum e fa anche riparazioni di parquet. Sono tre categoria di lavori che hanno marginalità diverse e soprattutto marginalità su risorse umane impiegate molto diversi. Su alcuni il margine è alto su altri molto meno. Se faccio molti lavori a basso margine, a fine anno, a parità di rapporto tra preventivi fatti e preventivi accettati, sarò nei guai. Con ovvi riflessi sull’assetto amministrativo (smetto di pagare quelli che so di poter ritardare) e contabile (aumento dei debiti, squilibri patrimoniali). Solo che i segnali colti a livello flusso si manifestano molti mesi prima del loro rilievo a livello contabile (anche in regime di fatturazione elettronica).

Infine due parole sulla SWOT analysis, SWOT sta per (strenght = punti di forza dell’azienda, weakness = punti di debolezza dell’azienda , opportunities = fatti esterni all’azienda che potrebbero favorirne il business, treat = minacce , fatti, eventi esterni all’azienda che potrebbero minacciare il business). Lo scopo della SWOT analysis è guardare avanti e cercare di scorgere segnali di pericolo, interni o esterni. E il nostro parquettista? Punti di forza? Rispetto alla concorrenza cosa so fare meglio? Nel nostro caso disporre di una squadra affidabile di artigianelli, fare sempre il sopralluogo e fare il follow up dei preventivi sono dei punti di forza. Punti di debolezza, l’eccessivo attaccamento al modus operandi tradizionale e la ritrosia a crescere oltre una certa dimensione. Minacce? Un trend che si sta sviluppando il tentativo dei grandi distributori di materiali edili e affini di creare sistemi online per l’intercettazione della micro domanda. In parole povere, Amazon vende negli USA lavori artigianali come vende i libri. Opportunità : la crescita di età della popolazione e la concentrazione della capacità di spesa negli strati anziani della popolazione, segmento che non usa molto la tecnologia e che apprezza il contatto umano e che si prende cura della progenie.

Cosa tenere sotto controllo?

La quantità di potenziali clienti che si rivolgono in prima battuta a piattaforme on line. Come fare? Bisogna avere un flusso di marketing efficace e snello. Pensate che sia dalla portata del nostro parquettista? Vi sbagliate di grosso. Torniamo al punto, il codice della crisi si concentra sugli squilibri reddituali, patrimoniali e finanzia- rio che, rapportati alla specificità dell’impresa, possono indi- care una futura crisi aziendale. Abbiamo visto che l’assetto organizzativo è composto di 3 ingredienti: i flussi operativi (logistico, commerciale, marketing),gli indicatori utilizzati per monitorare i flussi, e uno SWOT analysis ben fatta. Che anche un artigiano può dotarsi di un assetto organizzativo adeguato, senza svenarsi (grazie ad Unione Artigiani). Il caso raccontato è reale, l’artigiano è rientrato in 6 mesi dell’investi- mento fatto per costruire un assetto organizzativo adeguato, in parole povere il margine aggiuntivo realizzato in 6 mesi ha ripagato l’investimento. Aprite bene le orecchie, non stiamo dicendo che l’assetto amministrativo e quello contabile non siano importanti, anzi nel prossimo articolo ci concentreremo sul tema degli indici che derivano appunto da questi due assetti, stiamo dicendo che senza un adeguato assetto organizzativo anche il miglior assetto amministrativo e contabile rischia di essere inutile, in fondo la contabilità è come il termometro: misura la febbre ed arriva sempre dopo la malattia, però almeno, se sei consapevole di non star bene, quanto meno inizi a curarti…se non è troppo tardi.

Autori

dott. Carlo Mauri, socio Project BI e Dottore Commercialista

Ing. Claudio Vettor, Resp. Organizzazione e Servizi UA.