Reti di imprese per l’export. 5) Sommano i pregi o i difetti di chi vi partecipa?

È la domanda che gli imprenditori pongono piu’ spesso ai loro interlocutori quando discutono dell’ipotesi di costituzione una rete di imprese: posto che le aziende, piccole o grandi che siano, hanno sempre dei pregi e dei difetti, dei punti di forze e delle debolezze, il fatto di aggregare imprese in un progetto di rete tendera’ a valorizzarne i pregi o enfatizzerà i difetti?
La questione e’ critica per le piccole medie imprese, che fondano il proprio vantaggio competitivo nel fatto di essere piccole, snelle, veloci, quasi sempre specializzate ed inserite in una nicchia di mercato, guidate che persone che lavorano per passione prima che per interesse economico. Aggregare aziende con queste caratteristiche, imprigionarle all’interno di una struttura piu’ grossa, spesso piu’ lenta e pesante, mette a rischio i loro punti di forza fondanti, senza i quali perdono facilmente entusiasmo, efficienza ed efficacia. Della questione gli imprenditori sono molto consci, e molto preoccupati. Il rischio esiste ed e’ reale, ma si puo’ evitare se si rispettando alcune regole fondamentali. Tutte fanno riferimento ad alcuni concetti base: gli imprenditori e le organizzazioni devono piacersi; nella rete di imprese deve essere sviluppato un business concreto; la rete di imprese deve essere snella e veloce, sia nelle decisioni che nella loro esecuzione.
Le reti di imprese sono formate prevalentemente da piccole medie imprese guidate da imprenditori, generalmente i fondatori dell’azienda o i loro diretti discendenti. Alla base di ogni collaborazione efficace tra questo tipo di imprese ci sono gli imprenditori che devono condividere gli stessi valori, si devono piacere, devono avere la stessa visione del mercato. La mancanza di questa condivisione porta presto o tardi la rete di imprese in una situazione di conflitto o di impossibilita’ ad operare con efficacia, causata dalla mancanza di partecipazione, di piacere nella collaborazione e di entusiasmo da parte dei soggetti che hanno l’ultima parola in azienda e che sono coinvolti in ogni decisione: gli imprenditori stessi. Disponendo di un potere quasi assoluto, e dovendo rispondere dei risultati a se stessi e non ad altri, tengono in considerazione i propri valori personali almeno quanto i valori economici, e spesso anche di piu’. Considerano l’azienda come il risultato delle proprie aspirazioni, del proprio impegno, e non come un’insieme di risorse umane materiali e finanziarie finalizzate al conseguimento di un obiettivo meramente economico. Nulla di male in questo, e’ proprio la spinta ideale dell’imprenditore che porta molte aziende al successo; ma questa spinta ideale va tenuta in debita considerazione quando l’azienda inizia a collaborare con altre, guidate da imprenditori che possono essere portatori degli stessi ideali, o di altri.
Le piccole medie imprese che si mettono in rete per competere meglio, di solito hanno fondato il proprio successo sulla concretezza, e lavorano male in assenza di concretezza. Il fine ultimo della rete di imprese deve essere quindi un business concreto, vicino al business portato avanti in azienda. Altrimenti il business plan perseguito non e’ facilmente comprendibile in azienda, e diventa ostico da realizzare. Un’impresa che ha raggiunto il successo vendendo un prodotto o un servizio, mal si adatta a collaborare con successo quando il fine ultimo della rete e’ portare avanti ricerca & sviluppo di prodotto se in azienda non la si e’ mai fatta prima. O se il fine ultimo e’ ottenere dei contributi o dei finanziamenti. O se il fine ultimo e’ sviluppare i mercati esteri quanto in Italia non si e’ mai fatto del marketing, perche’ ‘prima non era necessario’.
Per avere successo, la partecipazione alla rete di imprese non deve avere come scopo principale il ribaltare sugli altri soci i propri problemi.  Se un’azienda ha problemi finanziari e partecipa alla rete di imprese per aumentare la propria solidita’ agli occhi dei potenziali clienti, otterra’ il piu’ delle volte il risultato di diminuire la credibilita’ finanziaria dei soci senza aumentare la propria. Se e’ male organizzata e spera di partecipare ad una rete per capire come lavorano gli altri, otterra’ il piu’ delle volte di diminuire l’efficienza dei soci senza aumentare la propria. Se l’obiettivo e’ scoprire segreti industriali o appropriarsi di informazioni sui mercati, otterra’ il piu’ delle volte la chiusura di tutti i canali di comunicazione tra i soci.
Uno dei cardini delle piccole medie imprese e’ la snellezza, la rapidita’ nelle decisioni e nell’azione, non bisogna mai far venire meno queste caratteristiche nelle reti di imprese da loro formate. Le piccole medie imprese di solito sono piu’ abili delle grandi aziende nello scegliere le persone giuste per il compito giusto, dato che chi prende le decisioni sulle persone responsabili di un progetto e’ lo stesso che ne trae il beneficio economico e lo stesso che ci ha lavorato gomito a spesso per anni. Nelle piccole medie imprese di solito le persone tengono in considerazione l’interesse dell’azienda piu’ di quanto accada nelle grandi aziende, sentendosi piu’ coinvolte e piu’ parte di un gruppo che conoscono e incontrano nel suo insieme ogni giorno. Nelle piccole medie imprese di solito ci sono meno duplicazioni di ruoli e di compiti rispetto alle grandi aziende, e questo genera meno attriti ed inefficienze; tutte le persone sanno cosa fanno gli altri, e possono intervenire per far combaciare gli sforzi o per smussare le incongruenze. Nelle piccole medie imprese la catena decisionale e’ corta, e questo comporta percezione dei cambiamenti piu’ immediata e capacita’ di cambio di passo e di direzione piu’ rapida.
Per valorizzare la snellezza e la rapidita’ insita nelle piccole medie imprese, occorre implementare nella rete una governance ed un sistema di gestione efficace ma snello. La governance e’ l’insieme delle regole con le quali la rete di impresa viene diretta e controllata. E’ il sistema che definisce il metodi di governo, nell’interesse della maggioranza e nel rispetto della minoranza, e che definisce il metodo di risoluzione dei conflitti, per evitare qualsiasi paralisi decisionale e operativa. La governance deve essere definita chiaramente nel progetto di rete, e deve essere efficace, deve cioe’ garantire il governo della rete ed il controllo nell’interesse di tutti; ma non deve essere frustrante, non deve portare alla paralisi. Il sistema di gestione e’ invece l’insieme di metodi di comunicazione e di esecuzione delle operazioni, ormai quasi interamente realizzati attraverso software specifici, che permettono alla rete di imprese di agire come se si trattasse di una solo organizzazione, mentre invece e’ la somma di organizzazioni diverse, ciascuna organizzata con metodi e strumenti di gestione eterogenei. Il sistema di gestione deve essere ben progettato, deve essere efficace, e deve essere snello, non complesso e non oppressivo.
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